Можно ли доверять отбор персонала кадровым агентствам? Можно, если осторожно!

 

Газеты и сайты пестрят объявлениями о тех или иных вакансиях. А вакансии – вещь капризная, складывающаяся из разнообразных переменных, требующая трепетного и нежного с собой обращения. Трогательные же отношения работодателей и сотрудников кадровых агентств складываются по следующему алгоритму: подача информации со стороны первых в крепкие руки вторых, а далее – томительное ожидание и тех, и других в поступлении бесценных и для них подходящих кадров.
Работа нужна многим, тем более, хорошо оплачиваемая. Находятся одни, вторые, третьи. Из всего массива кандидатов добросовестный клерк отбирает более или менее подходящего кандидата, возможно, и не одного, далее организовывает собеседование. Собеседование проходит в условиях жесткой регламентации, если так предписывают стандарты компании, или же в приватной обстановке мирной беседы о взаимных чаяниях руководителя-работодателя и кандидата. Потом совершается необходимый всем выбор нужного специалиста, производится полная оплата услуг агентству, кандидат переходит из одного статуса (безработный) в другой статус (сотрудник).
И тут начинается самое интересное! Почти всегда, за редким исключением, которое может являться следствием весьма квалифицированной работы сотрудников агентства, работодатель оказывается разочарованным. Разочарован он своим выбором, профессиональным уровнем нового «спеца», его личностными особенностями, работоспособностью. А тут поспевает мудрый и вездесущий «персональщик», который пытается адаптировать нового специалиста к компании, компанию к нему, в общем, делает очень важные и нужные вещи.
Однако адаптировать нужно то, что не нужно реанимировать, поэтому закономерно наступает полный крах всего этого процесса. Проходит время, и новый сотрудник все равно уходит. Или же компания попросту выживает новенького, поскольку он «неформат», «некондиция» и прочая. «Где была допущена ошибка?» – думает кто-то особенно пытливый, а руководитель ссылается на некомпетентность сотрудников агентства, вздыхает по поводу своей долготерпеливости и вздергивает руки к небу, мол, почто и за что мне это!
На самом деле, все достаточно просто! С самого начала не было сделано много разных нужных, но не одобряемых руководителями вещей. Например, не были сформулированы требования к кандидату. Разумеется, было указано, что должен быть человек с образованием бухгалтера, опытом работы в сфере торговли, возрастом от 22 до 35 лет и даже полезные аргументы были приведены. Мол, от 22 до 35 лет – потому как в этом возрасте люди легко сходятся с коллективом, могут реализовать свои амбиции в профессиональном росте и вообще нам приятнее работать с молодежью. На этом требования закончились, и кадровое агентство стало работать на результат, который был легко достигнут.
Ну, а где, к примеру, были сведения о том, что сотрудник должен быть предельно аккуратен, педантичен и избирательно общителен. Эти особенности принципиально важны для сотрудников, поскольку руководитель бухгалтерии не просто педант, а человек, буквально зацикленный на порядке и сохранении тишины в служебных кабинетах. Где было указано, к примеру, что новый сотрудник может быть замужем, но лучше всего, если он не будет обременен семьей, поскольку работа будет занимать столько времени, что на мужа и детей его будет попросту не хватать. Или же наоборот, нужен специалист, состоящий в браке, ведь генеральный шеф – неисправимый борец за семейные ценности и где-то в глубине души недолюбливает поиски «судьбы» на работе.
Есть масса нюансов, которые нужно прописывать не только в графе «образование», «профессиональные знания» и «навыки». Помимо избитых личностных характеристик типа «стрессоустойчивость», «коммуникабельность» и «склонность к саморазвитию», важно определять круг характеристик, необходимых или желательных для успешного освоения кандидатом законов и правил новой для него компании.
Особенная статья и, разумеется, основная – это его мотивация. «Почему вы желаете работать в нашей компании?», «Что бы вы хотели привнести в наш коллектив?», «Почему я должен выбрать именно вас из всех кандидатов на данную вакансию?» – безусловно важные и нужные вопросы на собеседовании. Но они, скорее всего, спровоцируют поток избитых и ожидаемых аргументов со стороны кандидатов. Работать хочу, поскольку ваша фирма престижна и известна, люблю хорошие оклады, подарю вам свой профессионализм и нечеловеческое обаяние. Последний довод может быть в форме тончайшего и еле прочитываемого намека-обещания.
Какая альтернатива может быть подобной схеме подбора? Например, в использовании хороши методы умело выстроенного интервью с вопросами-провокациями, тестирование или использование элементов срежиссированной «деловой игры», где в качестве искомого элемента будет именно то качество, которое так необходимо работодателю, но может отсутствовать у замечательнейшего кандидата.
Отбор, как известно, самый мощный инструмент профилактики. И если вы хотите отобрать действительно нужного для вас человека, не нужно скупиться ни на деньги, ни на драгоценное время. Оно окупится, если вы вложите весь жар своей души в элементарные, кажущиеся избитыми кадровые вопросы, не ограничиваясь исключительно инвесторами или кредитами для своего предприятия.
А агентство? А агентство – это люди чужие, иногда далекие от прочувствования и полного погружения в ваши проблемы и нюансы коллектива. Они выполняют свой заказ, добросовестно или нет, но выполняют. А люди – товар тонкий, многогранный и ювелирно исполненный, к нему нужно подходить с особой тщательностью и строгостью.

Как правильно и эффективно провести деловую беседу? Делайте ставку на себя!

Основная цель ведения любых переговоров – достижения согласия. Естественно, направляясь для важной беседы, нужно хотя бы примерно представить – к чему вы должны вести, иначе, перефразируя Льюиса Кэррола, вы не придете никуда, если не знаете – куда же вам нужно.

Согласие можно рассматривать как достижение поставленной вами цели, достижение формального соглашения с вашим оппонентом, кроме всего прочего, достижение точки психологического комфорта. Несмотря на то, что это может быть просто для тех, кто имеет хорошие коммуникации, однако и такая категория способна налететь на «подводный риф», несмотря на весь свой талант искусного переговорщика.

Итак, как же убедить собеседника, в том, что вы и ваш товар самый лучший, а сотрудничество с вами решит все его, а значит и ваши проблемы?

Для того, чтобы достичь желаемого, вам необходимо учитывать главные составляющие успеха вашей деловой беседы, а именно правильно выстраивать свою «линию» с партнером по общению, в общем, сделать с ним то, что вы посчитаете нужным в своих планах и представлениях.

Прежде чем строить этот самый диалог, важно понимать – кто перед вами, какие у него цели, каким он обладает психотипом, каковы его особенности и склонности. Есть, разумеется, универсальные вещи на все времена, в определенной степени способствующие успешности проведения переговоров. Это элементарная вежливость, терпение, такт, осведомленность в обсуждаемых вопросах, заинтересованность и прочие знакомые нам составляющие. Однако смею вас заверить, что иногда и они оказываются неуместны, когда вы, скажем, имеете дело с откровенным хамом, плохо воспитанным человеком, провокатором или изощренным хитрецом. Ваша склонность решать все мирным путем может быть осмеяна подобным типом, решившим, что вежливость – это удобная скорлупа для серых, невыразительных личностей, будет провоцировать, задавать странные на первый взгляд и неуместные вопросы, смотреть сквозь вас и любым способом пытаться вытащить вас из удобного, комфортного для вас психологического «убежища». Или наоборот, вопреки объективной необходимости составить беседу и решать насущные проблемы, будет откровенно скучать, делать вид, что заявленный вопрос уже давно решен, а продолжение диалога – бесполезная трата времени.

Естественно, нужно запастись терпением и не обладая знаниями по физиогномистике, попытаться определить – кто перед вами. Кому как, а мне, к примеру, легче вести беседу по существу, коротко, ясно и по делу. Однако это вопрос только моего вкуса, а под него попадает далеко не все. Скажем, есть люди, которые используют разные прелюдии и прерываются на обсуждение посторонних тем. Им кажется это необходимым и они, если позволят обстоятельства, объяснят вам в лицах и красках – зачем же им это нужно. И не надо думать, что это делается по скудоумию или по легкомыслию. Люди, охотно идущие на обсуждение тем, не связанных с заявленной, могут таким образом изучать вас, провоцировать, да и просто развлекаться, пока вы собираетесь с мыслями и пытаетесь составить конструктивный диалог. В общем, если вы соберете побольше разнообразной информации по поводу вашего оппонента, это будет только огромным и жирным «плюсом» вам и вашим переговорам.

1 этап. Начало беседы.

На этом этапе чрезвычайно важно добиться расположения вашего собеседника, по крайней мере, убедить, что вы испытываете большую заинтересованность в достижении согласия между вами.

Для многих собеседников, особенно дам, основными способами снятия психологической напряженности в начале беседы являются искренние комплементы, шутки, употребление теплых слов в адрес собеседницы. В отношении мужчин комплименты могут сыграть не очень положительную роль, хотя доброе слово будет приятно в любом случае. Здесь важно проявить чутье, наблюдательность, поскольку, многие мужчины истолковывают комплименты как знак практически полного, изначально выбранного пути к подчинению его персоне, а значит, ваши планы могут быть частично нарушены или изменены. Вам же этого не нужно?

Исходя из предварительной оценки психологических особенностей партнеров по общению, беседу можно начать с прямого подхода, так сказать, без какого бы то ни было вступления,  быстрого перехода от общего к частному вопросу обсуждения.

Альтернативной этому может явиться метод «зацепки», заключающийся в использовании емкой и эффектной метафоры, анекдота, личного впечатления, поскольку одной из самых главных целей первой стадии является необходимость вызвать интерес к беседе. Вообще, рассуждая о положительно эмоциональном влиянии, можно утверждать, что одним из самых главных позитивно влияющих «якорьков» может быть некое воспоминание, закрепившееся в памяти вашего оппонента. Пусть это будет когда-то проведенные вами совместные часы отдыха, определенные события, общие и приятные вам обоим знакомые. А если вы встречаетесь впервые, узнайте – какие достижения вызывают у партнера по общению бурю положительных эмоций и начните, как бы невзначай, с этого обсуждения. Скажем, почему бы не обсудить успехи сборной по дзюдо, если ваш оппонент является давним поклонником этого вида спорта. Или же начать с разговора о подъеме стоимости акций «родимого» предприятия в данном промежутке времени. Если позитив найден, можно переходить с обмену информации.

2 этап. Передача информации.

На этапе обсуждения партнеры, как правило, задают вопросы на интересующую их тему. В зависимости от характера и особенностей течения беседы можно пользоваться и задавать:

- закрытые вопросы («Вы согласны подписать с нами договор?»), предполагаются односложные и лаконичные ответы «да», «нет»;

- открытые вопросы («Почему вы придерживаетесь данного мнения?»), предполагает получение развернутого, полного ответа на вопрос;

- зеркальные вопросы («Если я вас правильно понял, вы отметили срочность заключения контракта с…?»), позволяет сблизиться партнерам по общению, снизить негативные реакции при обсуждении сложных деталей;

- вступительные вопросы («Я могу предложить вам выгодные условия, вы позволите мне предложить решение озвученной вами проблемы?»), как правило, повышают заинтересованность в предмете разговора;

- вопросы для ориентации («К каким выводам вы пришли?», «Есть ли у вас возражения?»), уточняющие – насколько удалось продвинуться в процессе переговорах;

-  встречные вопросы (на вопрос о стоимости товара – «Сколько вы хотите закупить?»), позволяет сузить обсуждение до итогового, и, как правило, положительного ответа;

- контрольные вопросы («Согласны ли вы с высказанной точкой зрения?»), показывают – насколько правильно воспринята ваша информация;

- провокационные вопросы («Вы действительно думаете, что ваше предложение самое выгодное?»), рискованный, но достоверный метод оценки процесса переговоров;

- удостоверяющие замечания («Это удачное предложение!»), подкрепляют сотрудничество и согласие с партнером;

- заключающие вопросы («Таким образом, вы убедились в том, что…») подытоживают переговоры.

Хотя, разумеется, искусный переговорщик мало когда позволит себе задать прямой вопрос, образно показывающий, что вы приблизились к оппоненту с ножом и упрямо норовите допросить его – будет он подписывать контракт с вами или нет. Искусство ведения переговоров должно заключаться в том, чтобы ваши потребности как бы «вплетались» в потребности оппонента, с этого нужно начинать, этим нужно руководствоваться на всех этапах переговоров, этим нужно закончить.

3 этап. Аргументирование.

Нужно уметь убеждать. Причем, если вы видите, что оппонент уже «поймал» вашу волну, вам будет делать это легче. Однако не нужно расслабляться, поскольку даже если вы достигли первоначального успеха, «Фортуна» может переменить свое участие к вашей судьбе, поскольку, согласие оппонента может быть поверхностным, являться своеобразной тактикой или попросту немотивированно смениться однозначным отказом.

Для того, чтобы быть убедительным важно:

- оперировать простыми и точными понятиями;

- последовательно использовать аргументы;

- убеждать, используя свои знания о личности партнера по общению;

- соблюдать «деловой стиль» подачи информации;

- эффектность и наглядность подачи информации.

На заключительном этапе, можно сначала осторожно, затем более уверенно заменить местоимение «Я» на иное местоимение «Мы». «Мы» - это знак того, что вы уже достигли определенной точки психологического комфорта, вы доверяете друг другу и готовы сотрудничать. И даже если этого не так, вот это самое «Мы» может сыграть свое роль в вынесении приговора вашим оппонентом – да или нет.

Принято считать, что начало и завершение переговоров – самые основные составляющие деловой беседы. Задумайтесь, что является главным штрихом в любом визите, любом контакте? Ответ прост – сохранение доброжелательной, а главное, доверительной атмосферы, в которую хочется вернуться снова и снова. А значит, атмосферы, которая «притянет» к вам вашего партнера, позволит заключить долгосрочный «контракт» на сотрудничество. Понимание этой простой истины позволит, наряду с применением указанных приемов и методов, провести грамотно и эффективно переговоры, а значит, достичь желаемой цели.

И вообще, важно понимать, что деловые взаимоотношения – это тоже психологический контакт, живой и творческий, несмотря на заформализованные рамки, условности и правила игры. Доверяют ведь не столько имени фирмы, сколько самим людям, от этого и вывод. Как построите переговоры, так и дело сложится!

О сложном - просто. О корпоративной культуре.

Все знают – что такое культура. Не многие знают – из чего она складывается. Давайте все по порядку! Скажем, есть некий коллектив единомышленников. Есть правила общения, скажем, здороваться, приобнимать друг друга при встрече. Кстати, такую картину я наблюдаю, когда смотрю на старшеклассников в средней школе, они просто выработали ритуалы приветствия – «щечка к щечке» у девочек, нарочито демонстративное похлопывание у мальчиков. Ритуалы и правила поведения затем складываются в традиции и внутренние кодексы. Скажем, не принято в коллективе после работы сразу идти домой, а нужно однозначно «хлопнуть по коньячку-по кофе», поговорить о жизни. Правила поведения могут быть исключительно общепринятыми, а могут быть и выработанными конкретно в этой ситуации, для этой компании людей. А вот они уже складываются во внутренний кодекс.

Кстати, внутренний кодекс поведения может складываться естественным образом, а может быть искусственно внедрен. Второй вариант более рационален, поскольку он предусматривает продуманное, целостное и ориентированное на конечный результат. Внутренний кодекс и ориентированность на результат – дело руководителей коллектива, причем важно понимать, что эти ухищрения – не занятие, которым занимаются от «нечего делать», а вещь, способная творить чудеса. И если руководитель не соизволит заняться этим делом, за него это сделают другие. Но вот вопрос – приемлемым ли будет этот сборник правил, законы внутреннего этикета и, главное, общие, базовые, принятые всеми членами коллектива ценности.

Ценности должны быть в основе всего, стать таким монолитным фундаментом вашей корпоративной культуры. Скажем, ценностями могут быть пунктуальность, обязательность, ответственность, креативность. Все это – мерило и система координат, которой определяют ценность каждого сотрудника, его вклад и соответствие нормам коллектива. Таким образом, основой любой корпоративной культуры являются базовые ценности. Из них следует внутренний кодекс, принимаемый абсолютным большинством людей внутри коллектива, а вот внешними проявлениями и того, и другого будут являться поведенческие установки, правила, ритуалы. Сюда можно было бы вставить и традиции, но традиции – вещь тонкая, многогранная и растущая в своем влиянии на членов коллектива во времени. Безусловно, скажем, если есть традиции (как постоянно повторяемое, эмоционально значимое событие в коллективе) собираться семьями, выезжать на пикники вместе, собирать детей для корпоративных мероприятий – это знак, что одной ценностей компании является семейственность. Если принято проводить свободное время вместе, но без своих спутников жизни – это знак того, что семейственность как таковая не является внутрикорпоративной ценностью. Плохо или хорошо это, можно говорить бесконечно. Главное, чтобы было преставление, что эта пирамидка под названием «корпоративная культура» - явление системное, продуманное, необходимое и непростое.

Хотя, как говорится, все гениальное – просто. На первый взгляд!)))

Мифы и практика (к вопросу по отбору персонала).

По поводу отбора кадров и технологии превращения инаковомыслящих к единую команду (банду?) сотрудников существует масса различных предубеждений и мифов.

Миф первый.

Где-то есть сотрудники, целиком и полностью удовлетворяющие моим критериям и не нуждающиеся в сопровождении на первом этапе. Второй и третий этап также проходят безболезненно, поскольку все люди должны и обязаны понимать друг друга, а уж Меня-то – сам Бог велел. Я – начальник. Ресурсы имеются, резервы достанутся, поэтому можно бросать этого «кота» в воду, он выплывет. Не выплывет – его проблемы, не наши.

Миф второй. Есть некие универсальные и, главное, общеупотребимые методы, которые можно применять на этапе отбора или /и подбора кадров. Если провести тестирование, можно со 100% уверенностью сделать вывод о применимости данных сил конкретного сотрудника в нашем коллективе или он для нас – ненужный элемент. Кстати, любой методикой можно овладеть и использовать. А все остальное – ненужные !фишки» и «понты».

Миф третий. На этапе отбора нужно так встряхнуть человека, так его «напрячь» чтобы понять – наш он человек или не наш. Вообще, стрессоустойчивость – по определению показатель высочайшего профессионализма, поэтому можно немного прикрыть глаза на тонкие нюансы в диалоге с кандидатом, зато высоко ценить его нахальство.

Не буду перечислять все заблуждения, их существует предостаточно. В данном случае, зная многие нюансы кадрового, профессионального и психологического отбора кадров могу с уверенностью сказать следующее – существует хороший, превосходный и пожалуй, единственный универсальный метод, который применим на разных этапах отбора. Название ему – беседа. Это психологический метод, нуждающийся в детальной и тщательной предварительной проработке, зато наградой его «применителю» - ценная информация, и, как следствие, удачный выбор будущего сотрудника. Как составить беседу, провести и подготовиться к ней я напишу в своих будущих публикациях.

Доверять ли на определенных этапах отбора кадров эту миссию "третьим» людям" – это вопрос интересный. Хорошо, если эти «третьи» являются профессиональными рекрутерами, психологами, специализирующимися в этой сфере, иными специалистами точно и тонко знающими – какой вам нужен человек. Ибо профессии «хороший человек» в принципе не существует, а вот параметры нужно выдерживать однозначно. Так что, довериться можно, однако рекомендую все-таки четко «застолбить» критерии к отбору и второй этап отбора (после изучения резюме и документации претендента на должность), провести лично.

Помимо всего прочего, отбор – это полдела. Я бы даже сказала – ее «четвертушка»! Потом процесс вхождения в должность называют неинтересным и пресным словом – «адаптация». Для одних это выполнения многочисленных инструкций, требований стандартов, для других – еженедельные «песнопения» по поводу корпоративной этики и лояльности, для других – формализм и «бумагамарательство». Однако, на мой взгляд, эти вещи чрезвычайно важны, если они действительно опираются на базовые ценности коллектива, организации, их придерживаются все без исключения и процесс вхождения в должность детально, объективно и непредвзято отсматривается кем-то, кто ответственен за подобные вопросы. И вот тут может быть разная рода вариация – и составление анкет (бланков, отчетов, записок и докладных) об успешности/неуспешности прохождения адаптации, и отчетные совещания, и беседы по душам, и тренинги/семинары. В общем все то, что позволит хоть как-то, а лучше очень даже хорошо увидеть – насколько человек ваш, насколько он разделяет правила, требования, устав коллектива, насколько он успевает исполнять должностные обязанности и насколько он далеко видит свой профессиональный рост, а для вас – перспективен.

Соглашусь, работы много. Но она вся от начала до конца может обернуться живым результатов, вполне осязаемым и ощутимым.

Об отборе персонала...

Когда я была совсем молодой, училась в Университете, нас учили основам психодиагностики, всегда говорили, что не стоит доверять даже самым уважаемым методикам. Ценность диагностики с помощью тестов – это тонкий, отточенный ум исследователя (то есть психолога, эйчара и пр.), его знание механики составления тестов, обработки результатов и умения интерпретировать. И эта аксиома так четко вбилась мне в голову, что даже теперь, когда я стала совсем большой, меня просто смешат потуги проводить диагностику дистанционно, без того, чтобы увидеть глаза (горят-не горят), ботинки (чищенные или нет, а как давно) и прочие части образа, ярко и полно говорящие нам о том – кто ж перед нами. Психологическую диагностику нужно проводить с привлечением профессионала, это вам скажет любой студент соответствующего факультета. Но и этого будет мало нам, тем, кто стремится набрать себе «чудо-персонал»! Нужно правильно выстраивать систему координат, так сказать систему «наведения» на цель. Кто нам нужен? Блондин с голубыми глазами или человек, способный управлять в кризисное время? Если мы нашил такого «бойца» невидимого фронта, успешно выводящего компанию «из бешеного прицельного огня» противника, то станет ли этот «боец», у которого вся грудь в орденах хорошим дипломатом и умельцем политической игры? Ведь не всегда компания будет переживать кризисный момент, а если кризис остался с нами навсегда, тут может быть два вывода. Или мы мазохисты и нам нужны приключения, или мы неправильно выстраиваем систему работы и нужно срочно предпринимать что-то такое, что позволит выйти на другой, более цивилизованный уровень.

Получается, мало хорошо смерить параметры, нужно иметь правильное «лекало», причем размерчик нашей «модели», как было сказано ранее, может меняться. Коллектив же – живой организм, значит, и параметры меняются. А вот с этим лучше не торопиться и экспериментов на «живую» не организовывать. Почему? Ну, потому, что мы опираемся на понятия, когда описываем требования к кандидату. Скажем, отбираем менеджера по продажам. Существуют «канонические» требования - умеющий составлять коммуникацию (болтать), организовывать свое рабочее пространство (не «болтаться», а работать), креативно мыслить (ловить идеи буквально из окружающей атмосферы). Однако есть одна закавыка. У разных людей, принимающих участие в акции подбора кадров, будет разное представление и ассоциации к понятию «коммуникации». Для одного это будет способность говорить на разные темы не прекращая, для другого это будет правильно выстроенная система презентации самого себя, способностей и талантов, для третьего это будет еще какая-то фантазия, возможно связанная с прошлым опытом общения с «продажниками», когда-то встречавшимися и увиденными. В общем, это и есть чудеса восприятия нас друг другом, парадоксы мышления и выстраивания ассоциативных рядов по поводу и без. У лингвистов есть избитый и затертый пример – слово «ключ». О сколько рождается разных истолкований на это простое слово, как говорят они, а уж образных представлений, тем более множество из множеств.

В общем, ответом на эту проблемку будет разработка выверенных и четко заданных критериев, которые будут как-то оцениваться, измеряться, наблюдаться и комментироваться. Комментарии также нужно давать не на платформе, мол, мне что-то в нем не нравится, не пойму что именно, но чувствую. Комментарии также должны иметь конкретное содержание, иметь обосновании и вполне конструктивный вид. А это, дорогие коллеги, уже иная история. И называется она «Корпоративная культура отношении».