О сложном - просто. О корпоративной культуре.

Все знают – что такое культура. Не многие знают – из чего она складывается. Давайте все по порядку! Скажем, есть некий коллектив единомышленников. Есть правила общения, скажем, здороваться, приобнимать друг друга при встрече. Кстати, такую картину я наблюдаю, когда смотрю на старшеклассников в средней школе, они просто выработали ритуалы приветствия – «щечка к щечке» у девочек, нарочито демонстративное похлопывание у мальчиков. Ритуалы и правила поведения затем складываются в традиции и внутренние кодексы. Скажем, не принято в коллективе после работы сразу идти домой, а нужно однозначно «хлопнуть по коньячку-по кофе», поговорить о жизни. Правила поведения могут быть исключительно общепринятыми, а могут быть и выработанными конкретно в этой ситуации, для этой компании людей. А вот они уже складываются во внутренний кодекс.

Кстати, внутренний кодекс поведения может складываться естественным образом, а может быть искусственно внедрен. Второй вариант более рационален, поскольку он предусматривает продуманное, целостное и ориентированное на конечный результат. Внутренний кодекс и ориентированность на результат – дело руководителей коллектива, причем важно понимать, что эти ухищрения – не занятие, которым занимаются от «нечего делать», а вещь, способная творить чудеса. И если руководитель не соизволит заняться этим делом, за него это сделают другие. Но вот вопрос – приемлемым ли будет этот сборник правил, законы внутреннего этикета и, главное, общие, базовые, принятые всеми членами коллектива ценности.

Ценности должны быть в основе всего, стать таким монолитным фундаментом вашей корпоративной культуры. Скажем, ценностями могут быть пунктуальность, обязательность, ответственность, креативность. Все это – мерило и система координат, которой определяют ценность каждого сотрудника, его вклад и соответствие нормам коллектива. Таким образом, основой любой корпоративной культуры являются базовые ценности. Из них следует внутренний кодекс, принимаемый абсолютным большинством людей внутри коллектива, а вот внешними проявлениями и того, и другого будут являться поведенческие установки, правила, ритуалы. Сюда можно было бы вставить и традиции, но традиции – вещь тонкая, многогранная и растущая в своем влиянии на членов коллектива во времени. Безусловно, скажем, если есть традиции (как постоянно повторяемое, эмоционально значимое событие в коллективе) собираться семьями, выезжать на пикники вместе, собирать детей для корпоративных мероприятий – это знак, что одной ценностей компании является семейственность. Если принято проводить свободное время вместе, но без своих спутников жизни – это знак того, что семейственность как таковая не является внутрикорпоративной ценностью. Плохо или хорошо это, можно говорить бесконечно. Главное, чтобы было преставление, что эта пирамидка под названием «корпоративная культура» - явление системное, продуманное, необходимое и непростое.

Хотя, как говорится, все гениальное – просто. На первый взгляд!)))

Мифы и практика (к вопросу по отбору персонала).

По поводу отбора кадров и технологии превращения инаковомыслящих к единую команду (банду?) сотрудников существует масса различных предубеждений и мифов.

Миф первый.

Где-то есть сотрудники, целиком и полностью удовлетворяющие моим критериям и не нуждающиеся в сопровождении на первом этапе. Второй и третий этап также проходят безболезненно, поскольку все люди должны и обязаны понимать друг друга, а уж Меня-то – сам Бог велел. Я – начальник. Ресурсы имеются, резервы достанутся, поэтому можно бросать этого «кота» в воду, он выплывет. Не выплывет – его проблемы, не наши.

Миф второй. Есть некие универсальные и, главное, общеупотребимые методы, которые можно применять на этапе отбора или /и подбора кадров. Если провести тестирование, можно со 100% уверенностью сделать вывод о применимости данных сил конкретного сотрудника в нашем коллективе или он для нас – ненужный элемент. Кстати, любой методикой можно овладеть и использовать. А все остальное – ненужные !фишки» и «понты».

Миф третий. На этапе отбора нужно так встряхнуть человека, так его «напрячь» чтобы понять – наш он человек или не наш. Вообще, стрессоустойчивость – по определению показатель высочайшего профессионализма, поэтому можно немного прикрыть глаза на тонкие нюансы в диалоге с кандидатом, зато высоко ценить его нахальство.

Не буду перечислять все заблуждения, их существует предостаточно. В данном случае, зная многие нюансы кадрового, профессионального и психологического отбора кадров могу с уверенностью сказать следующее – существует хороший, превосходный и пожалуй, единственный универсальный метод, который применим на разных этапах отбора. Название ему – беседа. Это психологический метод, нуждающийся в детальной и тщательной предварительной проработке, зато наградой его «применителю» - ценная информация, и, как следствие, удачный выбор будущего сотрудника. Как составить беседу, провести и подготовиться к ней я напишу в своих будущих публикациях.

Доверять ли на определенных этапах отбора кадров эту миссию "третьим» людям" – это вопрос интересный. Хорошо, если эти «третьи» являются профессиональными рекрутерами, психологами, специализирующимися в этой сфере, иными специалистами точно и тонко знающими – какой вам нужен человек. Ибо профессии «хороший человек» в принципе не существует, а вот параметры нужно выдерживать однозначно. Так что, довериться можно, однако рекомендую все-таки четко «застолбить» критерии к отбору и второй этап отбора (после изучения резюме и документации претендента на должность), провести лично.

Помимо всего прочего, отбор – это полдела. Я бы даже сказала – ее «четвертушка»! Потом процесс вхождения в должность называют неинтересным и пресным словом – «адаптация». Для одних это выполнения многочисленных инструкций, требований стандартов, для других – еженедельные «песнопения» по поводу корпоративной этики и лояльности, для других – формализм и «бумагамарательство». Однако, на мой взгляд, эти вещи чрезвычайно важны, если они действительно опираются на базовые ценности коллектива, организации, их придерживаются все без исключения и процесс вхождения в должность детально, объективно и непредвзято отсматривается кем-то, кто ответственен за подобные вопросы. И вот тут может быть разная рода вариация – и составление анкет (бланков, отчетов, записок и докладных) об успешности/неуспешности прохождения адаптации, и отчетные совещания, и беседы по душам, и тренинги/семинары. В общем все то, что позволит хоть как-то, а лучше очень даже хорошо увидеть – насколько человек ваш, насколько он разделяет правила, требования, устав коллектива, насколько он успевает исполнять должностные обязанности и насколько он далеко видит свой профессиональный рост, а для вас – перспективен.

Соглашусь, работы много. Но она вся от начала до конца может обернуться живым результатов, вполне осязаемым и ощутимым.

Об отборе персонала...

Когда я была совсем молодой, училась в Университете, нас учили основам психодиагностики, всегда говорили, что не стоит доверять даже самым уважаемым методикам. Ценность диагностики с помощью тестов – это тонкий, отточенный ум исследователя (то есть психолога, эйчара и пр.), его знание механики составления тестов, обработки результатов и умения интерпретировать. И эта аксиома так четко вбилась мне в голову, что даже теперь, когда я стала совсем большой, меня просто смешат потуги проводить диагностику дистанционно, без того, чтобы увидеть глаза (горят-не горят), ботинки (чищенные или нет, а как давно) и прочие части образа, ярко и полно говорящие нам о том – кто ж перед нами. Психологическую диагностику нужно проводить с привлечением профессионала, это вам скажет любой студент соответствующего факультета. Но и этого будет мало нам, тем, кто стремится набрать себе «чудо-персонал»! Нужно правильно выстраивать систему координат, так сказать систему «наведения» на цель. Кто нам нужен? Блондин с голубыми глазами или человек, способный управлять в кризисное время? Если мы нашил такого «бойца» невидимого фронта, успешно выводящего компанию «из бешеного прицельного огня» противника, то станет ли этот «боец», у которого вся грудь в орденах хорошим дипломатом и умельцем политической игры? Ведь не всегда компания будет переживать кризисный момент, а если кризис остался с нами навсегда, тут может быть два вывода. Или мы мазохисты и нам нужны приключения, или мы неправильно выстраиваем систему работы и нужно срочно предпринимать что-то такое, что позволит выйти на другой, более цивилизованный уровень.

Получается, мало хорошо смерить параметры, нужно иметь правильное «лекало», причем размерчик нашей «модели», как было сказано ранее, может меняться. Коллектив же – живой организм, значит, и параметры меняются. А вот с этим лучше не торопиться и экспериментов на «живую» не организовывать. Почему? Ну, потому, что мы опираемся на понятия, когда описываем требования к кандидату. Скажем, отбираем менеджера по продажам. Существуют «канонические» требования - умеющий составлять коммуникацию (болтать), организовывать свое рабочее пространство (не «болтаться», а работать), креативно мыслить (ловить идеи буквально из окружающей атмосферы). Однако есть одна закавыка. У разных людей, принимающих участие в акции подбора кадров, будет разное представление и ассоциации к понятию «коммуникации». Для одного это будет способность говорить на разные темы не прекращая, для другого это будет правильно выстроенная система презентации самого себя, способностей и талантов, для третьего это будет еще какая-то фантазия, возможно связанная с прошлым опытом общения с «продажниками», когда-то встречавшимися и увиденными. В общем, это и есть чудеса восприятия нас друг другом, парадоксы мышления и выстраивания ассоциативных рядов по поводу и без. У лингвистов есть избитый и затертый пример – слово «ключ». О сколько рождается разных истолкований на это простое слово, как говорят они, а уж образных представлений, тем более множество из множеств.

В общем, ответом на эту проблемку будет разработка выверенных и четко заданных критериев, которые будут как-то оцениваться, измеряться, наблюдаться и комментироваться. Комментарии также нужно давать не на платформе, мол, мне что-то в нем не нравится, не пойму что именно, но чувствую. Комментарии также должны иметь конкретное содержание, иметь обосновании и вполне конструктивный вид. А это, дорогие коллеги, уже иная история. И называется она «Корпоративная культура отношении».